شش سیگما، استراتژی تحول سازمانی

از دیرباز در صنعت نساجی همچون بسیاری از صنایع دیگر، میزان کیفیت به وسیله بازرسی کالای نهایی به دست می آمده است. بازرسان درجات مختلفی از کیفیت را به کالا اختصاص می دادند و با توجه به درجه کیفیت، قیمت فروش محصول تعیین می شده است. کارخانه ها کم کم شروع به اضافه کردن بازرسی و نظارت بر کیفیت مواد خام و فرآیند تولید نمودند و به این طریق، تولید محصول با کیفیت تاحدودی تضمین گردید. رقابت شدید اعم از داخلی و جهانی، موجب گردیده مدیریت کیفیت به عنوان کانون توجه اکثر شرکت های نساجی قرار گیرد. در دنیای رقابتی امروز، کیفیت خوب یک ویژگی تجملاتی نیست بلکه از دیدگاه تولید کنندگان و مصرف کنندگان یک نیاز بنیادی است. احراز کیفیت برتر و افزایش قابلیت اطمینان در محصولات و خدمات ارائه شده به مشتری نیازمند چارچوبی است که به قابلیت های سازمان در زمینه های مدیریت، کاربرد اطلاعات و تکنولوژی یکپارچگی ببخشد. برای استفاده از اطلاعات، وجود یک سری ابزارهای آماری که بتوان به وسیله آنها عملکرد فرآیندها و تولیدات را بهینه نمود، بسیار ضروری است. در این راستا استفاده از استراتژی های مختلف مدیریتی راهگشاست که در این میان شش سیگما به عنوان یک رویکرد تجاری چند وجهی و همه جانبه مورد بررسی قرار می گیرد.
شش سیگما یک استراتژی تحول سازمانی، به منظور حرکت در مسیر تعالی سازمان است که بهره گیری درست و بهینه از آن نقش اساسی در توسعه سازمان دارد. این استراتژی موجب توسعه و گسترش روش های مدیریتی، آماری و نهایتاً حل مشکلات شده و به سازمان امکان جهش و تحول را می دهد. شش سیگما اگرچه به ظاهر، یک فرآیند و تفکر آماری را تداعی می کند ولی به واقع می خواهد در جاده های کیفیت و تعالی از طریق آسیب شناسی متدولوژی شناسایی نقاط ضعف و قوت، فرصت های بهبود مسیر حرکت و استقرار سیستم های کیفیت را به سمت خطای صفر سوق دهد و هدف عملی آن رسیدن به سطح کیفیت شش سیگما یعنی ۴/۳ خطا در میلیون است. این موضوع در موقعیت های بسیار بحرانی و حساس مانند حرکت امن هواپیماها، کنترل ضربان قلب بیماران، کنترل حساب های کلان بانکی و … که خطای جزئی در محاسبه ضررهای جبران ناپذیری را به بار می آورد، خودنمایی می کند.[۱]

تاریخچه شش سیگما
مدیریت کیفیت طی چند دهه (از نیمه قرن بیستم تا امروز) با ارائه تفکر بهبود برپایه حرکت به سمت نقص صفر، دنیای کسب و کار را متحول کرده است. در دهه ۵۰ میلادی مفاهیم و الگوهای کنترل کیفیت در شرکتها مطرح شد و در دهه ۱۹۶۰ کنترل کیفیت جامع ظهور کرد. در حدود دهه های ۷۰ تا ۹۰ تحولات مهمی در کنترل کیفیت جامع رخ داد که این تحولات با نیازها و الزامات کسب و کار همراه بود.[۲]
تولد شش سیگما در سال ۱۹۷۹ در شرکت موتورلا صورت گرفت در این زمان بود که ارتباط و وابستگی بین کیفیت بالاتر و هزینه های توسعه پایین تر در تولید محصولات شناخته شد و مورد توجه قرار گرفت.
هنگامی که بیشتر شرکت های آمریکایی بر این باور بودند که کیفیت هزینه ایجاد می کند، موتورولا این واقعیت را به درستی درک کرد که بهبود کیفیت هزینه ها را کاهش می دهد و تثبیت این پارادایم ذهنی، اساس به کارگیری روش شناسی شش سیگما را قوت بخشید. موتورلا ۵ الی ۱۰ درصد درآمد سالیانه خود را و در برخی شرایط ۲۰% از درآمد فروش را صرف بهبود کیفیت پایین نمود. این دگرگونی موجب برگرداندن ۸۰۰ تا ۹۰۰ میلیون دلار در هر سال به دلیل وجود فرآیندهای با کیفیت بالاتر گردید و بعد از ۴ سال، شش سیگما ۲ بیلیون دلار برای شرکت موتورلا ذخیره نمود.[۳]
۶σ به دنبال جستجوی راهی جهت بهبود کیفیت خروجی های فرآیند توسط شناسایی و حذف عوامل شکست (اشتباهات) و تغییر پذیری در تولیدات و فرآیندهای تجاری است که در آن مجموعه ای از روش های مدیریت کیفیت همچون روشهای آماری استفاده شده است. در ۶σ شکست به عنوان عاملی که منجر به نارضایتی مشتری می شود، تعریف شده است.
امروزه به کارگیری شش سیگما به دلیل شناسایی ارتباط و وابستگی بین کیفیت بالاتر و هزینه های توسعه پایین تر در تولید محصولات، بطور گسترده ای در بخش های مختلف صنعت رواج یافته است و پیاده سازی آن در شرکت هایی نظیر جنرال الکتریک، آی بی ام، کداک و … صورت گرفته است.[۴]

تعریف شش سیگما
سیگما یکی از حروف الفبای یونانی و در علم آمار از شاخص های مهم پراکندگی به نام انحراف معیار و در واقع مقیاسی برای سنجش انحراف است؛ سیگما بیانگر آن است که یک فرآیند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است، لذا در واقع استعاره ای است برای دقت فوق العاده در کاهش هزینه های کیفیت. استعاره ای که اهمیت محاسبات دقیق در فرایند تولید و ارایه خدمات را مورد تاکید قرار می دهد.[۵]
صرف نظر از تعریف های متعدد کیفیت، یک سری ویژگی های مشترک جهانی برای شش سیگما در نظر گرفته شده است که عبارتند از: عملکرد دقیق، حداقل تغییر و کمترین هزینه. دانشمندان و مهندسانی که به طور عمومی و کلی با مسائل برخورد می کنند علاقمند به مورد اول، آمارگران متمایل به مورد دوم و مدیران تجاری دوستدار مورد سوم می باشند. بدیهی است فرآیند و یا محصولی موفق است که برخوردار از همه موارد فوق باشد.
شش سیگما ابزاریست که برای میزان سازی دقیق ماشین فرآیند بکار می رود و اینکار را از طریق مشتری مداری، بهبود مستمر و درگیر کردن و مشارکت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام می دهد.[۴]

مفهوم شش سیگما
آنچه در مفهوم شش سیگما مستتر است، به طور خلاصه عبارت است از:
– هوشمندانه کار کردن نه فقط سخت کار کردن
– بهبود کیفیت و کاهش هزینه ها
– ابزاری برای کاهش نوسانات (تغییرات)
– روشی براساس فرآیند حل مسئله
– چشم اندازی برای محصولات و خدمات عالی
– ارج نهادن به مشتریان
– مقیاسی برای مقایسه سازمان های جهان شمول
– هدفی برای تقویت بنیه رقابتی سازمان
شش سیگما تلفیقی از مدیریت کیفیت و مهندسی سیستم هاست که اصول فوق را پوشش می دهد. هنگامی که سازمان با استفاده از ابزارهای مختلف کیفیتی مانند کایزن، کنترل کیفیت، اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه مشکلاتی را در سطوح پایین (از نظر امکان شناسایی و قابلیت برطرف کردن و غیره) شناسایی و رفع کرد، برای حل مشکلات ریشه ای و مزمن از روش شناسی شش سیگما استفاده می شود. هر چه سطح سیگما بالاتر می رود، افزایش نمایی در کاهش نقص ها ضروری است؛ به طوری که با رفع مشکلات محدود و ریشه ای که با ابزارهای ساده کیفی قابل شناسایی و حل نیستند، سطح سیگما افزایش می یابد. سیگما به عنوان معیاری برای محک زدن میزان پراکندگی جامعه شناخته شده و اساس فلسفه شش سیگما بر کاهش نوسانات و تغییرات استوار است.[۳]

شش نکته درباره شش سیگما[۲]
عناصر اصلی و مهم شش سیگما را می توان در قالب ۶ نکته خلاصه کرد. با بیان این اصول اجرای شش سیگما را به همراه به کارگیری ابزارها و روش های شش سیگما مورد بررسی قرار می دهیم.
نکته اول: تمرکز واقعی و حقیقی بر مشتری
شرکت هایی که شش سیگما را به کار گرفته اند، از این که دریافتند درک ناچیزی از مشتریان خود دارند، بسیار متعجب و نگران شده اند. در شش سیگما، توجه به مشتری از بالاترین اولویت برخوردار است. به عنوان مثال معیارهای کارایی شش سیگما و با مشتری شروع می شود و بهبودهای شش سیگما نیز براساس تأثیرشان بر رضایت و ارزش مشتری تعریف می شوند.
نکته دوم: مدیریت مبتنی بر حقایق و اطلاعات
شش سیگما مفهوم «مدیریت توسط حقیقت» را به سطح جدید و قدرتمندتری انتقال داده است. به رغم آن که در سال های اخیر به بهبود سیستم های اطلاعات، مدیریت دانش و غیره توجه بسیاری شده است ولی هنوز هم بسیاری از تصمیمات سازمان ها بر پایه نظرات و فرضیات اتخاذ می شوند. شش سیگما با تعریف آشکار از معیارهایی که می توانند ابعاد اصلی کسب و کار را اندازه بگیرند، آغاز می شود، سپس اطلاعات جمع آوری و متغیرهای مهم تحلیل می شوند. بنابراین با به کارگیری شش سیگما مسائل بسیار مؤثرتر تعریف، به درستی تحلیل و برای همیشه حل می شوند.
در یک سطح حقیقی و واقع بینانه، شش سیگما به مدیران کمک می کند در جهت تغییر و پشتیبانی از راه حل ها و تصمیمات مبتنی بر اطلاعات، به دو سؤال مهم زیر پاسخ دهند:
واقعا به چه اطلاعاتی نیاز داریم؟
چگونه از آن اطلاعات برای حداکثر کردن سود استفاده کنیم؟
نکته سوم: فرآیندها جایی هستند که اقدامات وجود دارند
فارغ از این که شما سعی می کنید به طراحی محصول یا خدمت، ارزیابی عملکرد، بهبود اثربخشی، ارتقای رضایت مشتری و یا حتی تعهد نظارت بر فعالیت های تجاری بپردازید، شش سیگما فرآیندهایتان را به عنوان عامل اصلی موفقیت مورد توجه قرار می دهد. امروزه متقاعد کردن رهبران و مدیران، به ویژه در واحدهای خدماتی در خصوص این که تسلط بر فرآیندها و کنترل آنها روشی برای ایجاد مزیت رقابتی در زمینه ارائه ارزش به مشتری است، یکی از مهمترین دستاوردهای شش سیگما به حساب می آید.
نکته چهارم: مدیریت کنشی
به بیان ساده، کنشی بودن به معنای انجام اقدامات مورد نیاز، قبل از وقوع پیشامدها در مقایسه با واکنش نشان دادن هنگام وقوع آنهاست. در دنیای واقعی، مدیریت کنشی یعنی عادت کردن به کارهایی که اغلب نادیده گرفته می شوند. تعریف آرمان های بلند پروازانه و بازبینی مکرر آنها، مشخص کردن اولویت ها، جلوگیری از بروز مشکل به جای مقابله با آن و طرح این سؤال که چرا کاری باید این گونه انجام شود، به جای پذیرش کورکورانه آن، مثال هایی از مدیریت کنشی است.
پیشگیرانه فکر کردن تنها شروعی برای خلاقیت و مؤثر بودن است. شش سیگما متشکل از ابزارها و اقداماتی است که مدیریت پویا، پاسخگو و پیشگیرانه را جایگزین عکس العمل نشان دادن در برابر مشکلات می کند.
نکته پنجم: مشارکت و همکاری بدون حد و مرز
«بدون حد و مرز بودن» یکی از تاکیداتی است که جک ولش – مدیر عامل جنرال الکتریک – برای موفقیت سازمان به کرات مطرح می کرد. قبل از آن که جک ولش به شش سیگما دست یابد، می کوشید در تمام سازمانش، کار تیمی را گسترش دهد و موانع بهبود را حذف کند. همه روزه میلیاردها دلار به دلیل نبود این ارتباطات و رقابت های نابجا بین گروه هایی که باید برای یک هدف مشترک – ایجاد ارزش برای مشتری – فعالیت کنند، از بین می رود.
نکته ششم: حرکت به سوی تعالی / تحمل شکست
چگونه می توان به سمت تعالی حرکت کرد و همچنان قادر به تحمل شکست بود؟ اساساً این دو موضوع مکمل یکدیگرند. هیچ شرکتی نمی تواند بدون طرح ایده ها و رویکردهای جدید که با خطراتی نیز توأم خواهد بود، به شش سیگما نزدیک شود. اگر افرادی که دستیابی به سطوح بالاتری از تعالی را ممکن می بینند، از نتایج حاصل از اشتباهات خود به شدت بترسند، هرگز این روش ها را به کار نخواهند .
خوشبختانه روش های بازنگری اجرای بهبود شامل میزان قابل توجهی اعمال اصول مدیریت ریسک نیز هست که از این طریق شکست ها کاهش می یابد. هر شرکتی که شش سیگما را هدف خود قرار می دهد باید برای دستیابی به تعالی سازمان تلاش کند و بازگشت های موردی به عقب و مدیریت آن را نیز پذیرا باشد.

سه مسیر اصلی در اجرای شش سیگما[۲]
شش سیگما به عنوان راهی به سوی آینده ای جدید و بهتر برای سازمان ها مطرح است. این بزرگراه دارای سه مسیر یا سه رویکرد است، به طوری که هر یک راهی متفاوت و دارای مقصدی متفاوت است. مسیری که هر سازمان انتخاب می کند، تعیین کننده محدوده و عمق تأثیر شش سیگما بر آن است.
مسیر اول: دگرگونی سازمان
اگر سازمانی با مشکلاتی همچون دور شدن از بازار، عقب افتادن از رقبا، کمبود نقدینگی و یا ناتوانی در ارائه محصولات جدید درگیر است و یا اگر وجود مشتریان، امکانات و تکنولوژی های جدید، فرصت هایی را برای بقای سازمان فراهم کرده است، شاید لازم باشد مدیران و کارکنان از خوابی که بر آنها چیره شده است بیدار شوند و یا اگر موفقیت های اخیر سازمان، بی نظمی در فعالیت های سازمان پدید آورده، در این صورت به تمرکز و ایجاد ساختاری مناسب و پشت سر گذاشتن عادت گذشته و ایجاد دگرگونی نیاز است. در زمان اجرای شش سیگما اطلاع رسانی بسیار قوی و گسترده خواهد بود. در چنین شرایطی شنیدن جملاتی نظیر «فرهنگ جدید سازمانی»، «روشی برای زندگی» یا «کلید موفقیت ما در آینده» عادی است.
هر لحظه امکان ایجاد تغییرات قابل ملاحظه وجود دارد. مدیریت پیوسته سعی در کسب نتایج حاصل از تغییرات و کنترل تغییرات اعمال شده دارد و می کوشد یک فرآیند بحرانی و یا یک محصول مهم را بهبود بخشد. از تیم هایی که در زمینه دگرگون سازی سازمان فعالیت می کنند، اغلب خواسته می شود به فرآیندهای مهم توجه کنند و پیشنهادهایی را برای تغییر ارائه دهند. این فعالیت ها ممکن است شامل بررسی دقیق موارد زیر باشد:
– چگونگی توزیع محصولات شرکت
– اثربخشی فرآیند فروش
– توسعه محصول جدید
– شکایات مهم مشتریان
– عیوب محصولات و مشکلات همیشگی
– سیستم های مهم اطلاعاتی در فرآیند تصمیم گیری های تجاری
– کاهش هزینه در مقیاس های قابل توجه
اگر شرکتی مسیر «دگرگون سازی سازمان» را برگزیده باشد، کارکنان شرکت از این تصمیم آگاه خواهند شد. این رویکرد تأثیراتی نیز بر کار آنان خواهد گذاشت که شامل چگونگی اندازه گیری و ارزیابی کار آن ها و نحوه برخوردهای متقابل با مشتریان و همکاران است. برخی از شرکت های به کار گیرنده این مسیر عبارتند از: جنرال الکتریک، فورد، هتل های استاروود، بامباردیر.
مسیر دوم: بهبود استراتژیک
این مسیر بیشترین گزینه ها را در اختیار سازمان ها قرار می دهد. در مسیر بهبود استراتژیک تلاش سازمان می تواند به یک یا دو نیاز بحرانی محدود شود؛ به طوری که تیم ها و آموزش های طرح ریزی شده اصلی ترین فرصتها و مهمترین ضعف های سازمان را هدف قرار می دهند. ممکن است اجرای شش سیگما به تعدادی از واحدها و یا بخشی از فعالیت های سازمان محدود شود. در حقیقت برای افرادی که به طور مستقیم درگیر هستند، رویکرد استراتژیک می تواند همانند تلاش های فراشرکتی به نظر رسد ولی به یقین از لحاظ وسعت و میزان علاقه، در سطح سخت ترین تلاش آنها قرار ندارد. اغلب، سازمان هایی که فعالیت شش سیگما را به طور محدود و متمرکز آغاز کرده اند، پس از مدتی شش سیگما را در یک مقیاس کامل توسعه بخشیده اند. سازمان هایی که مسیر بهبود استراتژیک را در پیش گرفته اند عبارتند از: جانسون، امریکن اکسپرس و سان میکروسیستم.
مسیر سوم: حل مسئله
مسیر حل مسئله آهسته ترین راه بهبود از طریق شش سیگماست. در این رویکرد به کمک افرادی که در خصوص ابزارهای جامع شش سیگما آموزش دیده اند، سعی می شود مشکلات حل شده و یا بهبود یابد.
استفاده از ابزارهای شش سیگما تجزیه و تحلیل مناسبی از مسئله و راه حل های آن را در اختیار افراد قرار می دهد. پایه و اساس این تحلیل ها بر درک واقعی علت های بروز عیوب و شناخت نیازهای واقعی استوار است.
رویکرد حل مسئله مناسب ترین رویکرد برای شرکت هایی است که در صدد استفاده از منافع اجرای شش سیگما بدون ایجاد تغییرات عمده در سازمان هستند. اگر سازمانی این رویکرد را در پیش گیرد، به احتمال قوی، تنها تعداد کمی از افراد به طور عمده در این تلاش سهیم می شوند؛ مگر آن که، این رویکرد به یکی از مسیرهای دیگر متمایل شود.

معیارهای انتخاب پروژه شش سیگما
یکی از مهمترین عوامل نتیجه بخش بودن اجرای پروژه های شش سیگما انتخاب مناسب آن می باشد. انتخاب پروژه های شش سیگما بر اساس ماهیت کاری سازمان ها متفاوت می باشد. از آنجایی که هدف پروژه شش سیگما بهبود رضایت مشتری و سود دهی می باشد برخی از پروژه ها بر فرآیند صنعتی و برخی دیگر بر فرآیندهای خدماتی تمرکز دارند. پروژه های شش سیگما باید به بالاترین سطوح استراتژی سازمان متصل و تحت حمایت اهداف تجاری سازمان باشند.[۳]
لازم است راهبر سازمان اهداف اولیه کلان شرکت، اهداف اولیه عملیاتی را برای هر واحد کاری و خط مبنای فرآیندهای کلیدی را قبل از انتخاب پروژه ها تعیین نماید. منشاء هر اتلاف و عدم کارایی باید شناسایی و مطرح گردد. اگر چه هر پروژه شش سیگما باید در نهایت به نفع مشتری و بهبود سوددهی سازمان باشد اما در عین حال لازمست در بازده، کاهش ضایعات، زمان خرابی و اضافه ظرفیت بهبود ایجاد نماید. صنایع تولیدی باید بر خطوط تولید با حجم بالا و درآمد بالا تمرکز کنند و صنایع خدماتی بر فرآیندهایی تمرکز کنند که دارای تأثیر مستقیم بر مشتری می باشد. پروژه های حل مسئله باید بر اساس پتانسیل برگشت سرمایه به شرکت، مقدار و نوع منابعی که نیاز خواهد بود و طول زمان مورد نیاز برای تکمیل پروژه انتخاب شوند در این حالات سازمان ممکن است یک سری از پروژه های کوچکتر را به جای پروژه های کلان که از نظر هزینه و زمان برابر هستند جایگزین نماید.[۳]

مراحل اجرایی پروژه شش سیگما
چارچوب مراحل مختلف شش سیگما عبارتند از :
فاز تعریف یا شناسایی
در این مرحله انتخاب پروژه های مناسب (دلیل اهمیت)، توسعه برنامه ریزی و شناسایی فرآیندهای مرتبط با پروژه (منشور پروژه و مسائل مالی مرتبط با آن)، ترسیم یک نمودار کلی از فرآیند موجود، تجزیه و تحلیل ورودی ها و خروجی ها که می تواند به تشریح فرآیند کاری کمک کند، صورت می گیرد.[۴]
در این مرحله مدیریت اجرایی نظر می دهد که کدام فرآیندها نتایج مورد انتظار مشتری را فراهم نمی کند و از طرف دیگر مشخص کردن هدف پروژه به صورت واضح و محدودیت زمانی برای اتمام پروژه (زمان شروع و اتمام) در این مرحله صورت می گیرد.
فاز اندازه گیری
در این قسمت اندازه گیری متغیرهای فرآیند توسط کنترل کیفیت داده ها، تکرارپذیری مطالعات، تعیین تعدادی از معیارهای اندازه گیری بحرانی، تدوین برنامه جمع آوری داده ها صورت می گیرد.[۴]
فاز آنالیز
این فاز شامل تجزیه و تحلیل جزئی فرآیند به منظور شناسایی مشکلات ریشه ای، نمایش نظرات تیم در خصوص علل بروز مشکل توسط نمودارهای هیستوگرام، علت و معلول و پارتو می باشد.[۴]
فاز بهبود و نوآوری
ایجاد راه حل بر اساس الگوبرداری و انتخاب بهترین نگرش بر اساس نمایش معیارهای تجزیه و تحلیل سود-هزینه برای راهکارهای اجرا شده، راهکارهای شامل سرمایه گذاری کلیدی، اجرای راهکار در مقیاس کوچک و ارزیابی نتایج، توسعه برنامه کامل برای اجرا و تغییرات مدیریتی توسط ابزارهای کیفی از جمله طوفان ذهنی، ارزیابی ریسک از جمله فعالیت های این بخش است.[۴]
فاز کنترل
تأیید صلاحیت، اعتباردهی، صحه گذاری، مستند سازی فرآیند جدید، محاسبه مجدد قابلیت فرآیند، بازرسی و نظارت بهبود فرآیند توسط ابزارهایی همچون کنترل فرآیند آماری و برنامه های اجرایی برای موارد خارج از حدود کنترل در این مرحله صورت می گیرد.[۴]

عوامل انسانی جهت اجرای شش سیگما
برای اجرای شش سیگما در سازمان ابتدا باید تیم هایی تشکیل شود. نقشی که هر یک از اعضای تیم ایفا خواهند نمود تعیین کننده نوع و سطح آموزشی است که دریافت می کنند. به عنوان مثال اعضای کلیدی این تیم ها توسط متخصصین خارج از سازمان به عنوان رهبر گروه آموزش می بینند. علاوه بر این تیم ها، گروه های حمایت کننده نیز تشکیل می شود که تعداد زیادی از اعضای آن تمام وقت خود را صرف اجرای هر یک از این پروژه ها می کنند.

ساختار حرفه ای شش سیگما
هنگام اصلاح یک فرآیند بهترین روش برای اجرای آن اتخاذ می گردد لذا در اینجا هم بهترین تیم انتخاب می شود. قهرمانان – مرشدان – کمربند مشکی ها و کمربند سبزها، تیم مذکور را به صورت مرتبط با یکدیگر در سرتاسر سازمان هدایت می کنند. نقش مرشدان هدایت استراتژی کسب و کار، حمایت و راهنمایی است. وظیفه کمربند مشکی ها پیاده سازی، هدایت و نتیجه گیری از پروژه تیم های شش سیگما است. نقش کمربند سبزها هم این است که با بکارگیری مهارت های فنی خود در شش سیگما در مورد موضوعات روز درون سازمانی با تیم همکاری می کنند این فرصتی برای بهبود است.
جلسات تعاملی، در طول چندین هفته برگزار می شود (این جلسان فقط مختص متخصصین فنی و یا مدیریتی است نه همه کمربند سبزها). کمربند سبزها کسانی هستند که جلسه را با موفقیت گذرانده و برای به کارگیری ابزارهای بهبود و توسعه آموزش دیده اند. پس از سپری شدن نخستین هفته، پروژه ها انتخاب شده و آموزش دیدگان موظف به بکارگیری و اجرای مباحثی می شوند که در طول دوره آموخته اند و در صورت موفق شدن «کمربند مشکی» دریافت می کنند. این افراد مستول اجرای شش سیگما در واحد کسب و کار خود شده و تیم های مذکور را هدایت و رهبری می کنند. علاوه بر این مدیران را نیز در جهت اولویت دادن به امور، برنامه ریزی و اجرای پروژه ها، ارشاد و هدایت می کنند. از دیگر وظایف این گروه به کارگیری آموزش و توزیع ابزارها و متدهای لازم برای کمربند سبزها و اعضای تیم ها می باشد.
تنها تعدادی از این افراد به سومین سطح که بالاترین لایه نیز می باشد راه پیدا کرده و اصطلاحاً «استاد کمربند مشکی» می شوند. البته قبل از دریافت گواهینامه مذکور موظف به هدایت چندین تیم و پروژه می گردند. «استاد کمربند مشکی» ها در واقع کارشناس اجرای شش سیگما و تئوری آن می باشند و باید فرآیندها را آموزش دهند. این افراد متخصصین کیفیت در روش شناسی و به کارگیری ابزار بهبود در همه سطوح سازمان می باشند. ضمناً فرآیند یکپارچه سازی شش سیگما با استراتژی، کسب و کار سازمان و برنامه های عملیاتی آن را نیز رهبری می کنند.[۶]

ویژگی های شش سیگما
۱. شش سیگما دربردارنده تکنیک ها، رویکردها و مهارت های متعددی است که همگی برای رشد و موفقیت سازمان ضروری اند و تنها به عنوان مجموعه ای از تکنیکهای آماری تعریف نمی شود.
۲. پیاده سازی شش سیگما به بخش خاصی از سازمان یا حتی سازمان بخصوصی محدود نمی شود، بنابراین بدیهی است روش پیاده سازی آن نیز انعطاف پذیر است و تنها در یک چارچوب مشخص برای همه سطوح قرار نمی گیرد.
٣. مسائل مربوط به منابع انسانی سازمان نظیر خلاقیت، همکاری و کار گروهی، ارتباطات و مسائل انگیزش، بیش از توجه مصرف به مسائل تکنیکی و آماری مورد نظر شش سیگماست.
۴. مراجعه به تجربیات پیاده سازی شش سیگما در سازمان های مختلف دنیا، بیانگر موفقیت آن است.
۵. برخلاف رویه های از پایین به بالا، شش سیگما رویکردی از بالا به پایین است که با علاقه و پیگیری مستمر مدیریت عالی در شرکت مطرح می شود.
۶. در هر دو سطوح برنامه ها و پروژه های شش سیگما به طور معمول مسؤولیت برعهده مدیران ارشد و کارشناسان حرفه ای شش سیگماست.
۷. روش سیستمی و نظام مند است.
۸. رویکردی مبتنی بر داده ها و اطلاعات است و در نتیجه در انجام مراحل خود، به ابزارهای آماری و طراحی آزمایش ها، بسیار وابسته است.
۹. پروژه های شش سیگما شامل آموزش به همه کسانی است که در سازمان با مراحل اجرای آن مرتبط هستند و یا با ابزارها و مفاهیمی که نیازمند اصلاح و تغییرند، سر و کار دارند.
۱۰. مزیت این روش تمرکز بر موضوعات مهم و شناسایی علل ریشه ای آن ها با استفاده از داده ها و تحلیل های اثربخش به جای احساسی برخورد کردن است.[۳و۲]

مزایای گزارش شده به کارگیری شش سیگما [۷]
– بخش مالی
در سال های اخیر، سازمان های مالی و اعتباری تحت فشار قرار گرفته اند تا چرخه زمانی دریافت پول نقد و تغییرات و بی ثباتی در عملکرد دریافت را کاهش دهند تا در عرصه رقابت باقی بمانند. پروژه های نوعی شش سیگما در مراکز مالی شامل بهبود دقت تخصیص پول نقد برای کم کردن جریمه های بانک، پرداخت های خودکار، بهبود دقت گزارش ها، کاهش کاستی ها و نقص های اعتبارات اسنادی، کاهش نقص های دریافت چک و کاهش تغییرات در عملکرد دریافت کننده است.
بانک آمریکا [۱۵] یکی از پیشگامان تطبیق و اجرای مفاهیم شش سیگما برای ساده و موثرسازی عملیات، جذب و حفظ مشتریان و ایجاد رقابت با اتحادیه های اعتباری است. این سازمان صدها پروژه شش سیگما در بخش های فروش ارزی، سپرده ها و حل مشکلات اجرا کرده است. BOA یک رشد ۴/۱۰٪ در رضایت مشتری و۲۴٪ افت مشکلات مشتریان را بعد از اجرای شش سیگما گزارش کرده است.
امریکن اکسپرس اصول شش سیگما را برای بهبود فرآیندهای فروشنده خارجی و از بین بردن کارت های اعتباری تجدیدی دریافت نشده به کار گرفته است. نتیجه، یک سطح بهبود یافته ۳ درصدی سیگما را در هر یک از موارد نشان داد.
– بخش درمانی
اصول شش سیگما و بخش درمانی به دلیل طبیعت درمان در داشتن تلرانس صفر برای اشتباهات و پتانسیل در کم کردن خطاهای پزشکی به خوبی با هم سازگار شده اند.
برخی از پروژه های به کار گرفته شده موفقیت آمیز، شامل بهبود به جا و دقیق بازپرداخت دعاوی، ساده و موثر کردن فرآیند درمان و کاهش فهرست تجهیزات جراحی و هزینه های وابسته است.
کتابخانه فیلم رادیوگرافی در دانشگاه تگزاس، مرکز سرطانی اندرسون، نیز از شش سیگما بهره گرفته و به طور قابل ملاحظه ای فعالیت های خدماتی خود را بهبود بخشیده است. همچنین در آزمایشگاه CT بخش بیماران سرپایی همین موسسه، آماده سازی بیماران در اغلب موارد از ۴۵ دقیقه به کمتر از ۵ دقیقه رسیده و رشد ۴۵ درصدی در آزمایشات بدون دستگاهها یا نوبت های کاری اضافی ایجاد شده است.
– بخش مهندسی و ساخت و ساز
در سال ۲۰۰۲، کمپانی بچل، یکی از بزرگترین کمپانی های مهندسی و ساخت و ساز در جهان. گزارش کرد که با یک سرمایه گزاری ۳۰ میلیون دلاری در برنامه شش سیگمای خود برای شناسایی و پیشگیری از دوباره کاری و معایب در تمامی زمینه ها از طراحی گرفته تا ساخت و ساز و حتی پرداخت به موقع حقوق کارگران، در حدود ۲۰۰ میلیون دلار صرفه جویی کرده است.
– بخش تحقیق و توسعه
اهداف به کارگیری شش سیگما در سازمانهای تحقیقات و توسعه R&D کم کردن هزینه، افزایش سرعت در بازار و بهبود فرآیندهای تحقیقات و توسعه هستند. برای سنجش کارایی سیگما، سازمانها باید بر روی بررسی های بر پایه اطلاعات، میزان موفقیت پروژه بهبود یافته و یکپارچگی تحقیقات و توسعه با فرآیندهای کاری عادی تمرکز کنند. یک بررسی و نمونه گیری نشان داد که در سال ۲۰۰۳ فقط ۳۷ ٪ مخاطبین به طور رسمی اصول شش سیگما را در سازمان تحقیق و توسعه خویش به کار گرفته اند.
راجاگوپالان گزارش داد که توسعه و تولید نمونه جدید در دبلیو ای گریس ( صنایع پالایش ) با به کارگیری فرآیندهای DFSS از ۱۱ الى ۱۲ ماه به ۸ الی ۹ ماه رسیده است.

به کارگیری شش سیگما در نساجی
صنایع مدرنی همچون الیاف، نساجی و پوشاک فعالیت های تجاری با تکنولوژی بالا هستند که با وجود چالش های رقابتی سرمایه گذاری زیادی در آنها شده است. بسیاری از شرکت های مرتبط با نساجی (حدود ۳۰۰۰۰ شرکت) در آمریکا پیشقدم اجرای مدیریت کیفیت جهت کاهش قیمت و بهبود محصولات و رضایت مشتری به صورت همزمان هستند. اگرچه امروزه رنج وسیعی از روش های کیفی مختلف و سطوح اجرائی مختلف در بسیاری از شرکت ها به کار گرفته می شود اما برخی از آنها هنوز به تکنیک ها و روش های قدیمی و سنتی اطمینان دارند.
امروزه صنایع نساجی، الیاف و پوشاک ۷ % کل شغل های تولیدی را در آمریکا تشکیل می دهد و همینطور این صنایع باعث اشتغال ۲/۱ میلیون نفر و نیز حمایت ۴/۲ میلیون شغل دیگر شده است. این صنعت بسیار پیچیده بزرگترین توزیع کننده تولید ناخالص داخلی در آمریکا در میان صنایع تولیدی پایه است.
در طول ۱۰ سال گذشته، صنایع وابسته نساجی سالانه بیش از ۲ بیلیون دلار در تکنولوژی های جدید و تجهیزات سرمایه گذاری کرده اند که منجر به افزایش قابل توجهی در بهره وری گردیده است. چندین شرکت پیشگام اجرای برنامه کیفیتی شش سیگما هستند. اولین دنباله رو موتورلا در به کارگیری شش سیگما الاید سیگنال تحت سرپرستی لری باسیدی بود و به دنبال آن شرکت دوپونت شش سیگما را به عنوان یک بخش کلیدی در استراتژی مدیریتی اش به کار گرفت. دوپونت شش سیگما را به عنوان فرآیند تجاری-مدیریتی که تمرکز آن بر حذف اشتباهات و خطاها از مراحل کاری می باشد، مورد توجه قرار داده است و هم اکنون بیش از ۴۰۰۰ پروژه شش سیگمای کامل یا در حال انجام دارد. بعضی از آنها تأثیر زیست محیطی شرکت و یا ایمنی را آموزش می دهند. به عنوان نمونه یکی از این پروژه ها در آمریکا توانست به وسیله کاهش میزان خرید بخار کندانسته و از بین بردن پاپ، ۵۰ میلیون دلار صرفه جویی را ایجاد کند.[۸]

موفقیت شرکت پلی اکریل ایران
شرکت پلی اکریل ایران یکی از بزرگترین کارخانجات تولید کننده نخ و الیاف پلی استر و تنها کارخانه تولید الیاف و نوار اکریلیک در ایران با ظرفیت اسمی ۱۲۹۵۰۰ تن در سال است. در حال حاضر یکی از اساسی ترین و حیاتی ترین محورهای بهبود خود را مبحث کاهش استراتژیک هزینه ها قرار داده و در این چهار چوب رویکرد شش سیگما را به عنوان گزاره نوین کیفیت به کار گرفته است که از یک طرف کاهش هزینه ها را به دنبال داشته و از سوی دیگر با تدابیر اتخاذ شده موجب
افزایش کیفیت محصولات، خدمات و رضایت مشتریان گردیده است.
شروع فعالیت های اجرایی در راستای محور کاهش استراتژیک هزینه ها عملاً از بهمن ماه ۸۱ شروع و تاکنون بدون وقفه ادامه داشته است. رویکرد شش سیگما که در شکل کامل (Lean/Six Sigma) دنبال می شود با توسعه توانمند سازی های انسانی و سیستمی در حال توسعه است. پرورش حدود ۹۵ نفر کمربند سفید، ۸۵ نفر کمربند سبز، ۲۰ نفر مدیر بهبود و ۱۴ نفر کمربند مشکی همراه با توسعه کیفی و کمی پروژه های بهبود از برنامه های شرکت بوده و خواهد بود.
نتایج حاصل از تجربیات عملی شرکت در زمینه کاهش استراتژیک هزینه ها با رویکرد شش سیگما که شامل ۱۲۰ پروژه تعریف و تصویب شده بود منجر به صرفه جوئی مبلغی بالغ بر ۲۵۰ میلیارد ریال گردید.[۹]
تسهیلات و امکاناتی که شش سیگما در بخش های بهبود کیفیت، کاهش هزینه، جلب رضایت مشتری و حفظ وفاداری و پیشرفت کارکنان ایجاد می کند بسیار وسیع است. از طرفی برای تبدیل قابلیت های بالقوه شش سیگما به صورت بالفعل باید زمان کافی، استعداد، سرمایه گذاری های درست و … به این کار اختصاص داده شود. لذا اجرای شش سیگما نیازمند تمرکز بسیار، کار تیمی قوی و تسلط به تکنیک های آماری است.

منابع
۱)http://www.sixsigmatutorial.com
۲)http://www.harkat.com
۳) توکلی مقدم، رضا. وزیری، فرزانه “بهبود اساسی فرآیندها با استفاده از شش سیگما”. گروه مهندسی صنایع، دانشکده فنی دانشگاه تهران
۴)Senapati. N. R. “Six Sigma: myths and realities”. International Journal of Quality & Reliability Management. Vol.21.Iss.6, p.68369,2004
۲)http://www.farsedc.ir
۳)http://www.iie.ir
۴)http://www.iran-eng.com
۵)Clapp .T. G, Godfrey .A .B, Johnson. R. H, Rich. C. ,” Quality initiatives reshape the textile industry”. Available at http://www. qualitydigest.com
۶)http://www.sixthsigma.ir